终于落地于南京新街口这个众多潮流人士的聚集

作者: 太阳2官网  发布:2019-09-05

算起来,这似乎是以媒体起家的,第三次看上去甚至算得上“激进”的尝试。

上个月底,南京中山路新街口一隅,人群攒动。香港艺人余文乐现身YOHO!位于艾尚天地的线下店,只是此番身份并非明星嘉宾,而是作为自创潮牌的主理人。显然,这并非一次狂热的粉丝见面会,接踵而至的人流期待汲取的是关于 “潮流”的养分,至于见明星,那是顺带上的配菜。

去年10月,有货张罗了一年多的线下店,终于落地于南京新街口这个众多潮流人士的聚集地,按照创始人梁超的构想,这里,将成为南京年轻人获取时尚信息、感受潮流文化的 “新窗口”。

算起来,这似乎是以媒体起家的,第三次看上去甚至算得上“激进”的尝试。

事实上,早在马云于2016年10月云栖大会上喊出所谓 “新零售”的概念之前,梁超便率领着有货团队,开始琢磨起了从线上电商到线下这件事,也算是踩中了零售的新潮流,而南京新街口这家实体店,正是他们对于 “新零售”理解的最佳表达。

探店:智能货架+智能试衣间,打通线上线下

为yoho!旗舰店操刀设计的,是Wonderwall 设计公司的主理人、日本著名空间设计大师片山正通。若你是Bape store、优衣库旗舰店的常客,想必已经提前感受过这位设计师的风格。

从YOHO!STORE正门而入,正对一个Y型楼梯,连接上下两层。 据工作人员介绍,门店原计划的面积是5000平,地下一层,地上两层。地下一层,原是想放置一些更加偏街头范的潮牌,包括纹身、造型等体验区,但因为工程原因,这3500平暂时未能开放,因而我们看到的,仅仅是有货现有的地上两层。首层主要展示的是一些国潮品牌以及有货平台上的设计师品牌,二层则是一些诸如Bape、BOY LONDON、Vetements等更为高端的潮牌。

跟一般的品牌集合店最大的不一样在于,有货店面内的所有货架上方都有一块约40mm高的镜面屏,在没有任何操作的情况下,镜面屏上播放的是关于品牌的介绍以及新品展示。

智能货架上的衣服是没有标签的。依照墙面上LED屏不断循环播放的 “指导视频”,从展示架上取下衣服,在货架上 “scam me”的指示处贴靠一下,镜面屏上便会显示出关于这件衣服的所有信息,包括价格、现有的尺码,以及同样选中过这件衣服的消费者还购买过哪些服饰。不过,在实际的操作中,偶尔会出现感应不够灵敏,需要反复贴靠的情况。

值得注意的是,显示屏上的价格会根据线上的价格实时变动,如若衣服从货架上拿起,库存中也会默认锁定这一件,线上也会自动减一。基本上,在货架上服饰类商品每一款会有两件不同尺码的。消费者每一次的拿起、试穿购买的行为数据,都会被录入到后台,作为货架摆放展示、库存调整的直接依据。

拿着相中的衣服来到试衣间,将其交给导购员。试衣间门口处的iPad会显示当前试衣间的使用情况,选定空闲的试衣间,导购员将衣服贴靠试衣间入口左侧进行录入,衣服的信息会直接出现在该试衣间内的镜子上。若需要更换大小码,在屏幕上选择,试衣间外的导购员手持的iPad上会收到信息,当即取来送进。

店里没有设置收银台,每一位导购员就是一个交付站点,消费者也可以自行选择有货app、进行扫码结算,若是心仪的商品暂时缺货,也可以直接选择送货上门。在小程序中,线上线下同样是打通的,比如,通过抽奖,可以到门口有货咖啡处领取一杯免费的咖啡。

YOHO!的新零售

过去一年时间里, 曾经人气衰退的“实体店”似乎又重新成为了零售商们口中的高频词,不同的是,此番主导话语权的不仅仅是传统商家,那些站在线下战场对立面的线上零售商们,也开始竞逐于这一对他们而言略显陌生的新战场。

业界将yoho!由媒体延展至电商的成功,归因于两点:

其一、早早选择将原本的电商频道从杂志业务中独立出来,成立有货网;

其二、针对同一的消费人群,相对独立的YOHO!潮流志和有货网相互联动,形成良性的产业闭环:有货网捕捉到的消费数据成了杂志内容走向的风向标,而更加有针对性的内容吸引到的年轻消费者又能进一步反哺电商。

数据是有货做每一次业务尝试一个重要的依据。 “你需要不停地研究行业里各方需求的变化。供应商、品牌,这些你可以理解为有货的上游,下游是我们的顾客。你观察他们的变化,再结合所谓的技术、或者业态新的发展方向,很自然地,就能知道在某一个时间点,该去做什么事了。”

“其实,即使是在实体零售最为惨淡的时候,我们也不认为电商是未来消费的主流形式,这是一个非常直观的判断,马云跟王健林打赌那会,我们也是这般坚信的。”梁超所确信的是,消费者一定是线上线下并行的状态,这样一个”客观现实”一直盘踞于有货团队每一个人的脑海中。纯粹的电商, 更多是一个得利于价格差异与线下体验不足的 “过渡性的阶段”。

YOHO!的难题

事实上,在开店之前,YOHO!已经通过YOHOOD线下活动积累了一些线下运营的经验,但真开起店来,又完全是另外一回事。

找人,是梁超碰到的第一个难题。

“线上运营和线下肯定是不一样的,传统的零售商一定有他自己的章法,前期在找人这块我们花了大量的时间。”直到2015年,梁超才正式组建了一个5~6人的线下团队。线下店同样被当作产品来运作,这一支新团队主要负责了整个产品的规划,包括系统的研发、各个想法的落地、数据的规划、系统的推进。

这期间经历了漫长的磨合期,也有人员的更替, 甚至到现在,前期线下团队里的人基本都已经离开。 “线上线下的两拨人,思维模式非常不一样。线上零售的逻辑就是流量,或者说它有一套既定的实现预期的方法和标准,而线下的人又秉持着另外一套逻辑。这当中,双方都有很多固有思维,如何能够结合和转变,是一个很大的冲击和挑战。”而作为整个项目的统筹,梁超能做的,就是不断地将自己的想法向下灌输,接着就是说服和被说服的过程。

早先,梁超曾挖来一个苹果的店长。因为苹果的线下店就是一个体验中心,它不是以销售为导向。在当时的梁超看来,这似乎与自己理想中将线下店打造成潮流中心的蓝本不谋而合。 “在很多传统零售人的思维里,销售无疑是摆在第一位的,他们核心考虑的是坪效是多少,我需要把什么商品把在什么位置才能最有效地促成销售。但是对于新零售而言,我们更加关注的是消费者的体验,重心应该是放在如何去打造一个线上线西一体化运营的场景,将与主题有关的体验尽可能多地融进来。”

而在实现了线上线下的一体化之后,得益于RFID技术将所有数据扫描入库,YOHO!对于仓库物流这块的管控也愈发地精细化。

“其实,在整个过程中,自我怀疑是一种常态。一开始的时候你是一头扎进去的,你觉得自己的构想很好,但一开工,就似乎不是那么一回事;然后你出去学习一圈,看看日本的潮人买手店,再看看美国5000平米的店,好像很有感觉,有不少适合我们做的,但做着做着又开始想,是不是不对。就是会不断地推翻重建,这就是一个思考完善的过程。”梁超说,他现在最欣赏的就是能不断拿想法来挑战他的员工,在博弈的过程中,总会有更优的解决方案。

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